Dansk
Tid er et meget væsentligt tema i ledelsen af dagens virksomheder.
Der finder en skarp prioritering sted, af hvilke opgaver man skal bruge tid på. De daglige driftsopgaver tager i sagens natur meget tid. Det er jo det virksomheden beskæftiger sig med. Dermed vinder driftsopgaverne som oftest over de mere langsigtede indsatser og planlægning, og bruger ofte al den disponible arbejdstid. Dertil kommer, at tilstødende problemer koster tid, tid som ikke er indregnet i planlægningen.
Men hvad udspringer både driftsopgaverne og problemopgaverne af? Det som virksomheden beskæftiger sig med er resultatet af tidligere trufne beslutninger omkring produkter, kundetyper, serviceydelser, pris- og kvalitetsniveau, geografiske markedsområder mv. Med andre ord, strategiske overvejelser og beslutninger.
”Vi har ikke tid til strategisk planlægning”, er en indvending som ofte høres. Hos virksomheder, som har brugt tid og kræfter på at udforme en strategiplan, møder man næsten uden undtagelse indvendingen: ”Vi har ikke tid til at foretage de handlinger, som fører os i den vedtagne retning.”
Til de første er der at sige, at virksomhedens opgaver og ordrer udspringer jo netop fra strategiske beslutninger. Til den anden er der at sige, at når du bliver ved med at foretage de samme handlinger, så får du også de resultater, som du plejer. Så har dine strategiske overvejelser, beslutninger og plan ingen værdi. Såfremt din strategiske plan byder virksomheden at ændre retningen, begrundet i udefra kommende omstændigheder, ja så vil du om kort tid stå med et måske uløseligt problem: du vil være blevet disrupted.
Strategien anviser, hvad vi skal beskæftige os med, og dermed hvilke kompetencer vi skal udvikle og tilføre, hvordan produktionsapparatet skal indrettes, hvilket serviceapparat der skal etableres, hvordan logistik, supply chain management og salg mv. skal indrettes. Såfremt man ikke har givet sig tid til at udforme en realistisk og målrettet strategi, vil der være en risiko for, at de ordrer man modtager, er dem som konkurrenten af gode grunde ikke vil have. Dermed kan det være ordrer, hvor du ikke til fulde kan gøre brug af virksomhedens kompetencer, og dermed heller ikke opnå den optimale pris. Resultatet er, at man kan være fuldt beskæftiget (og ikke have tid til andet), samtidig med at årets resultat ikke er noget at prale af. Man er kommet ind i en ond cirkel af for meget at lave – af det forkerte.
Hvordan kan man så bryde den onde cirkel? Det hele starter i ledergruppen. Man kan kæmpe for sine synspunkter alt det man vil på ledermødet. Men når man går ud af døren, så skal man have givet hinanden musketér-ed på, at uagtet forskellige opfattelser, så står man sammen om de trufne beslutninger, og man lægger al sin energi i at udføre dem. En afgørende faktor er også, at man hver især allokerer tid til de nye opgaver, og som leder uddelegerer sig til at kunne disponere over den nødvendige tid. Tid er ikke noget man har, det er noget man tar’. Man tager sig tid til det, som man har vedtaget er nødvendigt. Sammenhold i ledergruppen i stedet for pastorat-pleje.
Her er det så, at man kan møde den tredje indvending mod at foretage sig noget nyt: ”Jamen, det er jo heller ikke alle, der er enige i den vedtagne strategi .…”. På ledergruppemødet skal den enkelte leder selvfølgelig kæmpe for sit ansvarsområde. Men han skal også være med-leder for hele virksomheden, og være med at gennemføre de trufne beslutninger, som gavner hele virksomheden på tværs af ansvarsområderne. At ledelsen kan optræde som en samlet ledergruppe fordrer som oftest, at der er blevet udformet en målrettet handlingsplan, som prioriterer nogle få fokusområder og som fører virksomheden i den rigtige retning.
En køreplan kunne se således ud (kortfattet):
1. Vision
– Hvordan ser drømmescenariet ud?
– Beskrivelse af retningen.
2. Analyse
– Analysering og prioritering af de potentielle udviklingsområder.
– Hvor skal vi forbedre os for at være mest attraktive for kernekunderne?
3. Målsætning
– Hvad vil vi konkret opnå?
– Hvorfor vil vi det?
– Hvornår vil vi opnå det?
– Hvordan vil vi gøre det?
4. Forudsætninger
– Hvilke forudsætninger skal være opfyldt, for at strategien kan gennemføres?
– Hvilke forhindringer skal overkommes?
5. Struktur
– Planlægning af markedsbearbejdning, organisering mv.
6. Konkretisering
– Uddelegering af opgaver og mål.
7. Aktivering
– Udførelse.
– Opfølgning.
Udefra kommende faktorer som lovgivning, konjunkturer, kundernes adfærd og konkurrenternes aktiviteter har vi ingen indflydelse på. Men vi bestemmer selv kvantiteten og kvaliteten af vores indsatser, og vi bestemmer selv om vi sætter os i besiddelse af de fornødne kompetencer.
/Ole Buch, marts 2018