Archive | Virksomheder

Tid er et meget væsentligt tema i ledelsen af dagens virksomheder.

Der finder en skarp prioritering sted, af hvilke opgaver man skal bruge tid på. De daglige driftsopgaver tager i sagens natur meget tid. Det er jo det virksomheden beskæftiger sig med. Dermed vinder driftsopgaverne som oftest over de mere langsigtede indsatser og planlægning, og bruger ofte al den disponible arbejdstid. Dertil kommer, at tilstødende problemer koster tid, tid som ikke er indregnet i planlægningen.

Men hvad udspringer både driftsopgaverne og problemopgaverne af? Det som virksomheden beskæftiger sig med er resultatet af tidligere trufne beslutninger omkring produkter, kundetyper, serviceydelser, pris- og kvalitetsniveau, geografiske markedsområder mv. Med andre ord, strategiske overvejelser og beslutninger.

”Vi har ikke tid til strategisk planlægning”, er en indvending som ofte høres. Hos virksomheder, som har brugt tid og kræfter på at udforme en strategiplan, møder man næsten uden undtagelse indvendingen: ”Vi har ikke tid til at foretage de handlinger, som fører os i den vedtagne retning.”

Til de første er der at sige, at virksomhedens opgaver og ordrer udspringer jo netop fra strategiske beslutninger. Til den anden er der at sige, at når du bliver ved med at foretage de samme handlinger, så får du også de resultater, som du plejer. Så har dine strategiske overvejelser, beslutninger og plan ingen værdi. Såfremt din strategiske plan byder virksomheden at ændre retningen, begrundet i udefra kommende omstændigheder, ja så vil du om kort tid stå med et måske uløseligt problem: du vil være blevet disrupted.

Strategien anviser, hvad vi skal beskæftige os med, og dermed hvilke kompetencer vi skal udvikle og tilføre, hvordan produktionsapparatet skal indrettes, hvilket serviceapparat der skal etableres, hvordan logistik, supply chain management og salg mv. skal indrettes. Såfremt man ikke har givet sig tid til at udforme en realistisk og målrettet strategi, vil der være en risiko for, at de ordrer man modtager, er dem som konkurrenten af gode grunde ikke vil have. Dermed kan det være ordrer, hvor du ikke til fulde kan gøre brug af virksomhedens kompetencer, og dermed heller ikke opnå den optimale pris. Resultatet er, at man kan være fuldt beskæftiget (og ikke have tid til andet), samtidig med at årets resultat ikke er noget at prale af. Man er kommet ind i en ond cirkel af for meget at lave – af det forkerte.

Hvordan kan man så bryde den onde cirkel? Det hele starter i ledergruppen. Man kan kæmpe for sine synspunkter alt det man vil på ledermødet. Men når man går ud af døren, så skal man have givet hinanden musketér-ed på, at uagtet forskellige opfattelser, så står man sammen om de trufne beslutninger, og man lægger al sin energi i at udføre dem. En afgørende faktor er også, at man hver især allokerer tid til de nye opgaver, og som leder uddelegerer sig til at kunne disponere over den nødvendige tid. Tid er ikke noget man har, det er noget man tar’. Man tager sig tid til det, som man har vedtaget er nødvendigt. Sammenhold i ledergruppen i stedet for pastorat-pleje.

Her er det så, at man kan møde den tredje indvending mod at foretage sig noget nyt: ”Jamen, det er jo heller ikke alle, der er enige i den vedtagne strategi .…”. På ledergruppemødet skal den enkelte leder selvfølgelig kæmpe for sit ansvarsområde. Men han skal også være med-leder for hele virksomheden, og være med at gennemføre de trufne beslutninger, som gavner hele virksomheden på tværs af ansvarsområderne. At ledelsen kan optræde som en samlet ledergruppe fordrer som oftest, at der er blevet udformet en målrettet handlingsplan, som prioriterer nogle få fokusområder og som fører virksomheden i den rigtige retning.

En køreplan kunne se således ud (kortfattet):

1. Vision
– Hvordan ser drømmescenariet ud?
– Beskrivelse af retningen.

2. Analyse
– Analysering og prioritering af de potentielle udviklingsområder.
– Hvor skal vi forbedre os for at være mest attraktive for kernekunderne?

3. Målsætning
– Hvad vil vi konkret opnå?
– Hvorfor vil vi det?
– Hvornår vil vi opnå det?
– Hvordan vil vi gøre det?

4. Forudsætninger
– Hvilke forudsætninger skal være opfyldt, for at strategien kan gennemføres?
– Hvilke forhindringer skal overkommes?

5. Struktur
– Planlægning af markedsbearbejdning, organisering mv.

6. Konkretisering
– Uddelegering af opgaver og mål.

7. Aktivering
– Udførelse.
– Opfølgning.

Udefra kommende faktorer som lovgivning, konjunkturer, kundernes adfærd og konkurrenternes aktiviteter har vi ingen indflydelse på. Men vi bestemmer selv kvantiteten og kvaliteten af vores indsatser, og vi bestemmer selv om vi sætter os i besiddelse af de fornødne kompetencer.

/Ole Buch, marts 2018

Mange virksomheder er stærkt udfordret på at rekruttere de fornødne kompetencer til de opgaver, som de potentielt har mulighed for at udføre for deres kunder. Nogle virksomhedsledere fortæller mig, at de undlader opsøgende salg, simpelthen fordi de ikke vil kunne skaffe tilstrækkelig og kompetent arbejdskraft til at udføre ordrerne.

Denne situation kan der imidlertid i et vist omfang rådes bod på. Som Dalgas sagde det: ”Hvad udad tabes, må indad vindes”. Med den rigtige analyse kan det naturlige, latente potentiale hos medarbejdere og ledere synliggøres, og derefter aktiveres og udvikles. Udviklingen kan endda måles og dokumenteres!

Vi tager udgangspunkt i virksomhedens nuværende situation, udfordringer og mål. Det vil i mange tilfælde kunne gøres med en forretningsanalyse. Den vil vise, hvor udfordringerne er størst. Er det f.eks. i salg eller ledelse, så vil vi kunne analysere disse områder specifikt, og dermed sætte ind med en målrettet udvikling.

Der er virkelig noget at hente. Ud over at organisationen udnytter flere af sine latente kompetencer, så er det erfaringsmæssigt muligt at opnå op til 25% bedre udnyttelse af HR-ressourcerne. Dette gennem en proces med løbende udvikling og forbedring. En systematisk og individuel HR-udvikling. Det giver en effektive udnyttelse af budgettet til HR-udvikling og uddannelse.

Gallup HR Engagement Index klassificerer medarbejdere i tre grupper:

A) Medarbejdere med en høj grad af følelsesmæssigt engagement
– De er top-yderne i din organisation.
– Deres motivation til at opnå resultater, deres jobtilfredshed og deres produktivitet er på højeste niveau.
– De har et fremragende potentiale for præstation og for udvikling.

B) Medarbejdere med et middel niveau af følelsesmæssig engagement
– Disse er dine “almindelige” medarbejdere – ikke dårlige, men der er stadig plads til forbedringer.
– Deres motivation til at opnå resultater, deres jobtilfredshed og deres produktivitet er på et jævnt niveau.
– De har gode muligheder for præstation og udvikling, men sætter ikke alt ind i deres daglige arbejde. Omkring en tredjedel af dette potentiale forbliver uudnyttet.

C) Medarbejdere med et lavt niveau af følelsesmæssig engagement
– Disse er dine “kritiske” medarbejdere. Mange af dem har endda allerede afleveret deres “indre opsigelse”.
– Deres motivation til at opnå resultater, deres jobtilfredshed og deres produktivitet er meget lav.
– For nærværende har de næsten intet potentiale for præstation og udvikling.

Resultaterne opnås via en forbedret integrering af medarbejdere gennem individuel, situationsbestemt ledelse og gennem øget gensidig tillid og samarbejde. Såfremt afgørende problemstillinger løses, kan selv den sidste gruppe af medarbejderes potentiale, igen bringes til at blomstre (f.eks. gennem ændringer i arbejdsmiljøet, gennem tildeling af nye opgaver eller gennem en ændring af lederskabet).

Tag kontakt for en drøftelse af dine udfordringer og muligheder.

Skift adfærd og tankegang, og bliv den bedste i branches til at aktivere latent potentiale.

/Ole Buch, oktober 2016

Medarbejderne er som oftest en virksomheds vigtigste ressource. Fastholdelse af dygtige, engagerede ledere og medarbejdere er derfor en strategisk vigtig udfordring i mange virksomheder. Opgaven bør tildeles mindst lige så stor opmærksomhed, som opgaven med akkvisition af nye kunder. Hvis du ikke har de rigtige medarbejdere, får du heller ikke de rigtige kunder.

To spørgsmål er afgørende for om de dygtige medarbejdere vælger at fortsætte deres karriere, der hvor de p.t. er ansat:
– Er ledelsen visionær og forstår den at skabe begejstring omkring visionen?
– Lever medarbejderens personlige og faglige udviklingsmuligheder i virksomheden op til hans forventninger?

Du skal udvikle dine medarbejdere så godt, at de kan forlade dig, og behandle dem så godt, at de ikke gør det.

Tænker du nogensinde på, om dine dygtigste medarbejdere får udfordringer og muligheder nok hos dig? Er du klar over, at det forventer de af dig? Rigtig mange virksomheder skriver i stillingsannoncer, at hos dem kan man opnå personlig og faglig udvikling. Men i mange virksomheder baserer anvendelsen af HR-ressourcerne sig ikke på kendskabet til den enkelte leders og medarbejders egentlige potentiale. For man kender det ikke.

Udvikling af en virksomheds medarbejderressourcer bør ske via visionær planlægning og handling, som baserer sig på seriøs analyse af status og potentiale. Både af den enkelte person og af de teams, som man har etableret.

Dermed opnår man to væsentlige ting:
– Optimal udnyttelse af HR-investeringen.
– Personlige og motiverende udviklingsplaner, som den enkelte føler sig involveret i.
På denne måde kan du hæve dine medarbejderes kompetencer og loyalitet til niveauet over konkurrenterne.

I mange tilfælde vil det være en god idé at inddrage en ekstern træner og coach i analyse og udviklingsforløbene. Blandt andet vil det tilføre ny inspiration til organisationen. Steve Jobs formulerede det således: ”It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.”

Skift adfærd og tankegang, og bliv for alvor din branches foretrukne arbejdsplads.

/Ole Buch, juli 2016